ハイ・フライヤー―次世代リーダーの育成法 |
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経営戦略と結びつけ、リーダーシップの育成について「経験」を中心に語られています。 リーダーシップは学習により会得できる能力であり、多様な経験から学習する能力がその鍵を握ると唱えます。そのために組織ができることは個人が自ら成長するための文脈を提供することだけである述べています。そしてリーダーシップを醸成する環境づくりが企業の競争優位性を築くのであり、後進のリーダーシップの育成こそがリーダーの役割であると論じています。 リーダーシップとは何かではなく如何にリーダーシップを育成するかということに注力されている点が一般的なリーダーシップ論とは異なるように感じました。リーダーシップ育成の豊富な経験をもつ筆者がリーダーシップを生まれつきの能力ではなく学習可能な能力であるという立場から書いていることに励まされます。 組織変革コンサルティング、およびベンチャー企業の運営をしている自分にとって、「人材の育成には、経験の果たす役割が非常に大きく、それを設計・サポートするのが企業の役割」という考えを教えてくれた、私にとっての名著です。 元ギャラップ社のマーカスバッキンガムは「才能に目覚めよう」などの著書で、成功する人は自分の好きなことを次々に行うことで自分の才能を最大限に伸ばしていくことを指摘していますが、それを企業がどのようにサポートできるか、という具体的な視点やソリューションを教えてくれる本書の内容には、感銘を受けました。 全般的に好評価の本なので、購入しましたが、私には、まとまりがいまひとつでした。エリートが陥りがちな脱線について はなるほどと思いましたが、選抜教育の問題に触れているものの、どうすべきかがはっきりしませんでした。 人事系の人もそうでない人も、自分のキャリアを考えたことある人は是非一読をお勧めします。 キャリア間の断層と各段階における必要な能力について、わかりやすく記載されています。 私は自分自身を見つめるために使用しましたが、良い知識を得ることができたと思っています。 しかし、何でもかんでも「教えてもらおう」という姿勢でいると、ちょっとがっかりするかもしれません。自分で道を切り開く、そんな人には何かつかめるものがあるんじゃないでしょうか。 日本の経営者を見ると「なんでこの人が出世したのだろう？」と感じることが多い。私と同じように、自律的に優秀な人材を経営者までアゲて行く仕組みが日本の多くの企業で未整備であると感じている人は多いと思います。 この本の根本的なイシューセットは正にその点にあり、なぜリーダーとして不適格な人材が、リーダーに選抜されてしまうのか？ということを実例を使って提示しています。 ありていに言えば、企業の次世代を担うリーダーを適切に見つけ出していくにはどうしたら良いのか？という問いに答える内容になっています。 そして、その問いに対して本書は「適切なリーダーとは見つけ出すのではなく、育てるものだ」と答えを出しています。 この「育てる」という視点がこの本の最大のポイントでしょう。 ではどのように？本書では下記のステップを奨励しています。 １：ビジョンを明確化し、経営課題を明らかにする ２：課題に基づき、リーダーに求められる行動・能力を明らかにする 上記のステップを見ればお分かりの通り、本書ではリーダーの資質として最も重要なポイントは「体験から学ぶ能力」であるとしています。 それも、出来れば成功体験より、失敗体験から学べる人材を、より学習能力が高い、としています。 一種のジレンマとして、成功者をリーダーに据えたい、という経営幹部の希望と、成功者ほど他者・経験から学ぼうとする態度を無くしてしまうという点も指摘されています。 論旨も明快で、具体的でかつ説得力があるのですが、全般的に訳が読みにくいことと、無意味なアナロジーの濫用が目につくので星４つとさせていただきましたが、リーダーシップ論を学ぶのであれば必読の一冊ではあるでしょう。 リーダーシップの研究で注目されている米CCL（Center for Creative Leadership）のトップを務めていたという著者。本書では「リーダーシップは経験を通じて学ぶことができる」という主張を展開して、企業のリーダー育成に関する従来の考え方を根本から覆している。 企業には通常、リーダーは育成しなくても、もとから才能をもつ者がラインの中心で実績を積み、競争に勝って頭角を現してくるものだ、という見方がある。しかし著者は、そうした「適者生存」の考え方に対して「生存者が最適者」かという疑問を投げかける。そして、才能と実績をもって社長に上り詰めた人物がわずか9か月で解任された事例を挙げ、過去の「強み」や実績も環境が変わると「弱み」になることを立証する。だから事前に「弱み」を克服する経験を組織がさせておくべきだ、と説くのだ。 ここに際立っているのは、リーダーシップ開発を組織全体の責任とし、事業戦略に結びつけて位置づけている点である。リーダー育成を人事部任せにして、短期の研修やOJTで済ませているような企業は発想の転換を迫られるだろう。また、才能より「経験から学ぶ力」にリーダーの資質をみる点も興味深い。 本書には、さらにリーダー候補にさせる経験の種類、時期、経験の系統立て、目標設定や評価といった、リーダーシップ開発のプランや手法もまとめられている。こうしたリーダー育成法をもたずにいることは、個人の成長の可能性を奪い、戦略上の損失であるという示唆は実に重い。リーダーの不在を嘆く企業は必見である。（棚上 勉） ハイ・フライヤー―次世代リーダーの育成法を楽天で検索 |
